Una nueva interpretación de la evaluación del desempeño


LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HA MUERTO.
¡LARGA VIDA A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO!



“El rey ha muerto, viva el rey” era una expresión que se usaba en Francia y en Inglaterra para señalar la permanencia de la monarquía a la muerte del rey y señalar a la vez la llegada de un sucesor. Es el título de este post porque la evaluación del desempeño en su concepción tradicional debe dar paso a una nueva evaluación del desempeño, más centrada en la gestión global de personas de una organización y completamente alineada con un nuevo modelo de negocio que la web 2.0 está liderando.

La mayoría de los autores sitúan los orígenes de la evaluación del desempeño en el ejército y en el modelo Taylorista del siglo XIX, implantándose como un proceso de RRHH en las empresas a principios del siglo XX en EEUU y en los años 80 en España.
No obstante, en el siglo XVI, San Ignacio de Loyola ya innovó introduciendo un procedimiento para valorar a los miembros de la orden que consistía en auto evaluaciones, informes de los supervisores acerca de las actividades de los jesuitas que estaban bajo su responsabilidad e informes enviados directamente al padre general de la sociedad, de cualquier miembro que acreditase tener información acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros. Muy parecido a muchos sistemas actuales de evaluación del desempeño, ¿no?
Sin embargo, más sorprendente es aún saber en los años 221-265 D.C. los emperadores de la dinastía china Wei tenían un “valorador imperial”, cuya tarea consistía en valorar el rendimiento y comportamiento de los miembros de la corte. Sería interesante que las empresas contaran con un “valorador directivo” para evaluar el desempeño y comportamiento del CEO y de los miembros del comité de dirección...

Lo cierto es que después de tantos siglos de historia, la evaluación del desempeño es uno de los procesos de la Gestión de Recursos Humanos que más controversia suscita, sin embargo nadie duda acerca de la necesidad de contar con un sistema que mida los resultados del trabajo que se realiza en una organización.

La semana pasada tuve la suerte de impartir una sesión sobre este tema a los alumnos del Máster en Dirección Estratégica de RRHH en la Universidad Pablo de Olavide. Lo más complicado de esta sesión no fue explicar los pasos para diseñar un buen sistema de evaluación del desempeño, sino demostrar qué relación e impacto tiene el modelo que diseñemos con el resto de acciones que desarrollamos desde RRHH.

La mayoría de las ocasiones cuando hablamos sobre las distintas especialidades de RRHH lo hacemos como si fueran compartimentos estancos, sin embargo, es prácticamente imposible dividir hasta dónde alcanza en una organización la influencia de cada una de ellas.
Cuando trabajemos en el diseño o en la revisión del modelo de evaluación del desempeño más adecuado para nuestra organización, además de cuidar la gestión de expectativas y de decidir cuál es el más adecuado para nuestro clima, el compromiso de los directivos, tamaño de la empresa, etc. deberíamos tener en cuenta el impacto en las siguientes áreas:

-  Responsabilidad social interna: un modelo de gestión de RRHH sostenible se preocupa por las personas que trabajan en la empresa y de retribuir a las mismas de manera justa y adecuada. La evaluación del desempeño debe ayudarnos a ajustar la retribución a las necesidades específicas de los profesionales.

- Prevención de riesgos psicosociales: un buen modelo de evaluación del desempeño puede actuar como medida de prevención de riesgos psicosociales al garantizar salarios adecuados a las tareas y a la responsabilidad de cada puesto, fomentar la claridad y transparencia organizativa, facilitar toda la información necesaria para la realización de tareas, aumentar la productividad y las posibilidades de promoción profesional, motivar, reconocer y premiar a los mejores, establecer procesos y procedimientos para gestionar personas de manera democrática y justa y evaluar su trabajo con criterios objetivos y conocidos por todos.

- Conciliación de la vida personal y profesional: para pasar de una cultura de la presencia a una cultura de orientación a resultados es imprescindible contar con un buen modelo de evaluación que ponga el énfasis en la calidad del trabajo realizado, no en las horas que se pasan en la oficina. No habrá miedo a usar medidas de flexibilidad horaria en las empresas que cuenten con este sistema y además se podrán utilizar otras medidas de conciliación como el teletrabajo.

- Employer branding: ¿qué relación tiene un modelo de evaluación del desempeño con el employer branding? El mejor ejemplo de cómo puede afectar el modelo que diseñemos y el impacto del mismo en la reputación y en la imagen corporativa de nuestra empresa es el caso de Ryanair. Esta empresa paga primas a sus trabajadores por cada maleta rechazada. Esto explica la frustración y el enfado de muchos clientes que han estudiado previamente en casa las medidas de su equipaje de mano antes de ir al aeropuerto y finalmente se ven obligados a pagar un importe en ocasiones superior al precio del propio billete por facturar el equipaje.
La estrategia de employer branding debe ir dirigida también al aumento del compromiso de los empleados con la organización, al aumento de la productividad y a un descenso de la rotación de personal.

- Empleabilidad: la Dirección de RRHH aporta valor a la organización cuando ayuda a que las personas mejoren su desempeño actual y su productividad, para ello se debe asegurar que las personas que trabajan en la empresa mejoran su empleabilidad a través de itinerarios formativos, planes de carrera y de otras herramientas que fomenten la creatividad y el desarrollo de nuevas competencias y talento. Debemos contar con un sistema de evaluación que permita ver el equilibrio o disparidad de la empleabilidad que existe en la organización.

- Redes sociales: las redes sociales nos ofrecen enormes posibilidades para la Gestión de RRHH y también para la evaluación del desempeño.
Accenture desarrolló Performance Multiplier, un programa al estilo Facebook, en el cual, los empleados colocan actualizaciones de status, fotos y dos o tres objetivos a cumplir, que pueden ser vistos por sus compañeros.
Hermes Ruiz Rincón, director general de OleWow Solutions Inventors planteaba hace un tiempo la opción de contar con una plataforma tipo Facebook en la empresa, donde los trabajadores además de compartir información, también pudieran generar comentarios con un botón de "Me gusta".
Otro buen ejemplo es la iniciativa de la cadena de hoteles Sol Meliá, que anunció que iba a vincular hasta el 20% del salario de los directores de hotel a la opinión de los clientes en redes sociales, en especial las de Tripadvisor. Es interesante leer el artículo de Eugenio de Andrés (@rrhhypersonas) sobre la Evaluación social del desempeño.

Así, por más veces que haya “muerto”, vaciada de contenido y vuelta a llenar, la evaluación del desempeño sigue viva, actual y necesaria, pero hoy, más que nunca necesita ser de nuevo interpretada con los ojos de una gestión de RRHH moderna, global y necesariamente complementaria con otras disciplinas de la gestión de personas que tampoco van a morir, al menos, a corto plazo…



"El trabajo ayuda siempre, puesto que trabajar no es realizar lo que uno imaginaba, sino descubrir lo que uno tiene dentro."

                                                                                                  Boris Leonídovich Pasternak





¿Aún eres tierra fértil?


LA HUMILDAD Y LOS RRHH



La semana pasada en la sala de espera de la consulta del dentista, mi hijo de 7 años me preguntó qué significaba la palabra humilde, acababa de leerla en un cuento.
Tras explicarle lo que significa ser humilde de la manera más pedagógica posible, como buen nativo digital que es, me pidió que le buscara en internet (o Google, que es lo mismo para él) la humildad y que le enseñara alguna foto de una persona humilde.
Casi todas las imágenes que encontramos tenían un componente religioso y las definiciones y sinónimos, en su mayoría una connotación peyorativa.
Desde entonces, he estado dándole vueltas al concepto de humildad y a la relación con los RRHH y el mundo laboral.

Me gusta la primera acepción que da la RAE de humildad: “virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento”, pero me gusta mucho más el origen de la palabra. El término deriva del latín humilitas, de humus, que significa tierra, también significa fértil. El humus geológicamente es la capa de tierra más fértil.

Me gusta la etimología porque son aquellas personas humildes las que son conscientes de sus debilidades y fortalezas y por tanto las que mejor pueden trabajar en su crecimiento personal y profesional, son personas “fértiles”.

Pero por lo general, ¿entendemos como algo positivo que se defina a una persona en el mundo laboral como un profesional humilde?
Llevo 11 años trabajando en el campo de los RRHH y hasta el momento no me he encontrado con una compañía que tenga la humildad en su mapa de competencias corporativas, o que en los programas de desarrollo de directivos se encuentre contemplada. No obstante, más de una organización y directivo debería darse un buen “baño de humildad” para poder propiciar un cambio que la organización está pidiendo a voces.

Muchas empresas y CEOS son los responsables de que se fomente un liderazgo soberbio y egoísta sin permitir la supervivencia de los líderes humildes porque son confundidos con profesionales débiles y sumisos. Y lo que se transmite a los colaboradores es un espíritu de competitividad y se les anima a ser “tiburones”.
La humildad es importante para los directivos, pero también lo es para cualquier persona que quiera crecer y desarrollar su carrera profesional sobre una “tierra fértil”.

Esta semana Pau Gasol (@paugasol) contestaba en su twitter a la polémica levantada a causa de los guiñoles de Canal + Francia, donde se insinuaba que los deportistas españoles no ganan por casualidad, sino por el dopaje con lo siguiente: "Los españoles no ganamos por casualidad, eso es cierto. Apuntad las claves de nuestro éxito: talento, esfuerzo, perseverancia y humildad". Estoy de acuerdo en que la humildad es una de las características que definen a nuestros grandes del deporte.

Afortunadamente he trabajado cerca de pocas personas carentes por completo de humildad, pero algunas de ellas son verdaderos ejemplos de soberbia.
Recuerdo el caso de un CEO cuyo período en la organización fue excepcionalmente breve, lo que no es de extrañar. Era significativo su aislamiento absoluto a recibir críticas o comentarios que no le resultaran agradables y cuando algún colaborador osaba mostrar una opinión que no coincidiera con la suya, inmediatamente era reprendido o ridiculizado con faltas de respeto y seguidamente buscaba una segunda opinión de algún afín que le diera la razón, o que le confirmara lo que él quería oír.
La soberbia nos vuelve sordos y ciegos a la realidad y elimina nuestra capacidad de reacción y adaptación a los cambios. Por el contrario, la humildad nos permite escuchar, observar y percibir con mejor precisión lo que está pasando dentro de nuestra empresa e incluso anticiparnos a los cambios y plantear soluciones.
El profesional soberbio se considera superior a los demás y como consecuencia bloquea por completo cualquier tipo de desarrollo físico, profesional, emocional, etc.

El ex CEO de Nokia, Olli Pekka-Kallasvuo respondió en una ocasión a unos periodistas de Harvard Business Review, que había aprendido en sus primeros años en la compañía la importancia de la humildad. Tenía 36 años cuando le nombraron director financiero y era un momento complicado para Nokia, que entonces ya era muy grande y estaba en una situación financiera delicada, en la que no contaban con la seguridad de poder pagar los sueldos del mes siguiente.
Pekka-Kallasvuo aprendió de su experiencia que la humildad es una cualidad vital en un líder y en las empresas, porque permite poder percibir los cambios a medida que ocurren y reaccionar rápido.
En un equipo directivo la capacidad de respuesta deriva de la diversidad y por tanto, los directivos deben ser humildes para aceptar que necesitan complementar sus opiniones y puntos de vista con las de otros colaboradores. Para el ex CEO, la humildad, la decisión y el valor son conceptos complementarios, no contradictorios.

El líder soberbio no motiva ni genera compromiso en los colaboradores. El líder humilde escucha y deja a un lado su ego y sus objetivos personales para atender las necesidades de crecimiento y desarrollo de su equipo. Se alinea con los objetivos de la empresa y los de su equipo y como consecuencia se gana el respeto y la admiración del mismo.
Generalmente la soberbia divide a las personas mientras que la humildad las une. ¿Cuántos conflictos hay en las organizaciones que en realidad son una lucha de egos? Demasiados.

El tema de la humildad es complicado debido a que todos tenemos orgullo humano y a veces es difícil luchar contra él. Es importante intentar mantener un equilibrio entre la humildad y el ego, una falsa humildad puede ser peligrosa por enmascarar a una soberbia que se esconde detrás. Ya lo decía San Agustín: La humildad es algo muy extraño. En el momento mismo en el que creemos tenerla ya la hemos perdido.

Raúl Píriz escribía hace un tiempo en su blog sobre el nivel en que puede desarrollarse una habilidad y competencia directiva y opinaba que “sólo las habilidades innatas son las que ayudan al éxito, incluso sin desarrollarse. Las adquiridas evitan el fracaso”.
De acuerdo que hay gente humilde por naturaleza, pero también es posible fomentar la humildad desde la dirección de una organización y ayudar a nuestros colaboradores a adquirirla en mayor o menor grado. Entrenar nuestra humildad en el entorno laboral es necesario para:

- Aprender

- Trabajar en equipo

- Comunicar

- Gestionar una empresa

- Liderar

- Mejorar

- Innovar

- Evolucionar

- Aprender de los errores

- Cuidar nuestra marca personal

- ...

¿Qué podemos hacer desde RRHH para desarrollar la humildad en nuestras organizaciones? Hay muchas maneras de hacerlo pero la principal sería potenciarla mediante el modelo de gestión de la compañía, así como desde las políticas de RRHH que se diseñen para cuidar a las personas que conforman nuestro capital humano y crear un estilo de liderazgo sano.
La formación y el coaching son herramientas muy útiles para que esas políticas de gestión vayan calando progresivamente a todo el personal, incidiendo mucho en la alta dirección y mandos intermedios por ser responsables de dirigir equipos de trabajo.
Es fundamental también la fase de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores. Intentemos seleccionar buenos profesionales en todos los ámbitos y con inteligencia emocional, evitando incorporar trabajadores potencialmente dañinos para la empresa.
No podemos olvidar trabajar en la comunicación interna, cuidar el clima laboral, revisar los métodos de trabajo, y detectar los comportamientos nocivos para la organización, así como los directivos tóxicos y actuar de manera contundente.

La humildad no es sólo una virtud religiosa, también es una competencia profesional a tener en cuenta. Los profesionales con un excesivo ego no comparten ni colaboran y generan mal ambiente de trabajo, lo que no encaja en la era de la colaboración en la que estamos inmersos gracias a la web 2.0. Cada vez nos cansamos antes de los divos consagrados.
Deberíamos mirarnos de vez en cuando en un espejo y estar muy atentos a la imagen que nos devuelve, para apoyarnos en nuestros puntos fuertes y ocuparnos de nuestras áreas de mejora. Afortunadamente podemos seguir siendo tierra fértil.


“El secreto de la sabiduría, del poder y del conocimiento es la humildad.”

Ernest Hemingway